ISSN : 2241-4665

Αρχική σελίδα περιοδικού C.V.P. Παιδαγωγικής & Εκπαίδευσης

Σύντομη βιογραφία του συγγραφέα

Κριτικές του άρθρου

ISSN : 2241-4665

Ημερομηνία έκδοσης: Αθήνα 24 Ιουλίου 2014

«Συγκρούσεις, τακτικές πολιτικής και πρόγραμμα αλλαγής στην Αχιλλοπούλειο Σχολή Καΐρου»

Φλώρος Βασίλειος

Εκπαιδευτικός, Μεταπτυχιακός Φοιτητής

«Conflict, politics and program of change in Achillopouleios School in Cairo»

Floros Vasileios

Abstract

Conflict is a frequent phenomenon in organizations. There is conflict when two or more sides or members contradict for the implementation of their purposes. The reasons that can cause a conflict are a lot. Limited resources are the main reason of conflict in Achillopouleios School of Cairo. The staff and the principal must have various skills and capacities in order to prevent or to face conflict, such as effective communication, e-motional mentality and creation of a pleasant climate.

In addition, many members of the organization may adopt politics, in order to achieve their goals. The most important politics are flattery, victimization, creation of coalitions, netting, management of impression and administration of information. Flattery is more connected to transactional leadership, which aims at the maintenance of the system, and creation of coalitions is connected to the transformational leadership, which intends to incur changes via co-operation and to transmit a common vision to every member of the personnel.

Changes many times can be of great importance in a system, in order to improve the quality of its function. However, inordertoachieve change, we need to estimate the reactions of every factor, internal and external, that play role in the function of the system. Change must happen systematically and in a participative way. The program of change that has been adopted by Achillopouleios School of Cairo had positive results. Despiteitsstrongpoints, however, it also had some weak ones. Thus, the program of change must be planned carefully, before applied, in order to avoid failure.

Περίληψη

Οι συγκρούσεις είναι συχνό φαινόμενο στους οργανισμούς. Σύγκρουση έχουμε όταν δύο ή περισσότερες πλευρές ή μέληαντιπαρατίθενται για την επίτευξη των στόχων τους. Οι λόγοι που μπορούν να προκαλέσουν μία σύγκρουση είναι πολλοί. Ο κύριος λόγος των συγκρούσεων στην Αχιλλοπούλειο Σχολή Καΐρου είναι οι περιορισμένοι πόροι. Για να προληφθούν ή να αντιμετωπιστούν οι συγκρούσεις, το προσωπικό και ο διευθυντής πρέπει να διαθέτουν διάφορες δεξιότητες και ικανότητες, όπως η καλή επικοινωνία, η συναισθηματική νοημοσύνη και η δημιουργία ευχάριστου κλίματος.

Επίσης, για να πετύχουν τους στόχους τους, πολλά μέλη του οργανισμού μπορεί να ακολουθήσουν πολιτικές τακτικές. Οι σημαντικότερες πολιτικές τακτικές είναι η κολακεία, η θυματοποίηση, η δημιουργία συνασπισμών, η δικτύωση, η διοίκηση εντυπωσιασμού και η διαχείριση πληροφοριών. Η κολακεία συνδέεται περισσότερο με τη συναλλακτική ηγεσία, η οποία σκοπεύει στη διατήρηση του συστήματος, και η δημιουργία συνασπισμών συνδέεται με τη μετασχηματιστική ηγεσία, που σκοπεύει να επιφέρει αλλαγές μέσω της συνεργασίας και να μεταδώσει ένα κοινό όραμα σε όλα τα μέλη του προσωπικού.

Οι αλλαγές πολλές φορές είναι μεγίστης σημασίας σε ένα σύστημα για να βελτιωθεί η ποιότητα της λειτουργίας του. Για να επέλθει όμως η αλλαγή χρειάζεται να υπολογιστούν οι αντιδράσεις όλων των παραγόντων, εσωτερικών και εξωτερικών, που παίζουν ρόλο στη λειτουργία του συστήματος. Η αλλαγή πρέπει να γίνει συστηματικά και συμμετοχικά. Το πρόγραμμα αλλαγής που ακολούθησε η Αχιλλοπούλειος Σχολή είχε θετικά αποτελέσματα. Παρά τα δυνατά του σημεία, είχε όμως και κάποια αδύναμα. Το πρόγραμμα λοιπόν της αλλαγής πρέπει να σχεδιάζεται προσεκτικά, πριν εφαρμοστεί, για να μην αποτύχει η αλλαγή.

1. Συγκρούσεις στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς

1.1 Εισαγωγή

Σε όλες τις επιχειρήσεις, όπως και στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς, οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες. Είναι τόσο συχνές, που οι διευθυντές αφιερώνουν το ένα πέμπτο του χρόνου τους στην επίλυσή τους (Thomas & Schmidt, 1976). Σύγκρουση είναι η αντιπαράθεση δύο ή περισσότερων πλευρών ή ατόμων για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού (Montana & Charnov, 2002).Οι συγκρούσεις μπορεί να αφορούν ατομικές ή ομαδικές διαφωνίες, διαμάχες, διαπληκτισμούς, αντιθέσεις και ποικίλουν από εργασιακά θέματα ευθύνης, δύναμης, εξουσίας σε διαπροσωπικά θέματα, όπως παρεξηγήσεις, διαφορές γνώμης ή ανεπαρκή επικοινωνία ανάμεσα σε δύο ανθρώπους (Salleh & Adulpakdee, 2012). Οι συγκρούσεις συμβαίνουν όταν υπάρχουν διαφωνίες για ουσιαστικά θέματα ή όταν οι συναισθηματικοί ανταγωνισμοί δημιουργούν ρήξεις ανάμεσα στα άτομα ή τις ομάδες (Chung & Megginson, 1981˙ Dubrin, 2005).Με άλλα λόγια συγκρούσεις έχουμε σε έναν οργανισμό όταν δεν υπάρχει συμφωνία ανάμεσα σε δύο ή παραπάνω θέσεις, άτομα ή ομάδες.

Επίσης, όπως σε όλα τα κοινωνικά συστήματα, έτσι και στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς, τα μέλη τους υιοθετούν και ασκούν μία συγκεκριμένη πολιτική. Πολιτική είναι μία πορεία δράσης που ακολουθούν ή επιδιώκουν να ακολουθήσουν τα μέλη ενός οργανισμού για την επίτευξη των στόχων τους (Σαΐτης, 2011). Το κάθε μέλος του οργανισμού, ανεξάρτητα από το αν η θέση του είναι υψηλή ή χαμηλή μέσα στον οργανισμό, μπορεί να ακολουθήσει τη δική του πολιτική για να αποκτήσει δύναμη και πόρους (Kezar, 2008).

Εκτός αυτού, πολλές φορές αντιλαμβανόμαστε την ανάγκη μίας αλλαγής στο σύστημα παρόλη την αδράνειά του (Everard & Morris, 1999). Σε πολλούς οργανισμούς η αλλαγή είναι αναπόφευκτη, αλλά τα άτομα που θέλουν να επιδιώξουν την αλλαγή πρέπει να γνωρίζουν ότι είναι μία πολύπλοκη διαδικασία (Perillo, 2007).Η ικανότητα διαχείρισης της αλλαγής θεωρείται πολύ σημαντική ικανότητα, στη διοίκηση της εκπαίδευσης αλλά και των επιχειρήσεων (Ιορδανίδης, 2006).

1.2 Αιτία Συγκρούσεων στην Αχιλλοπούλειο Σχολή Καΐρου

Οι συγκρούσεις στους οργανισμούς συμβαίνουν για διάφορους λόγους. Οι συγκρούσεις σε μία εκπαιδευτική μονάδα προέρχονται κυρίως από την κακή επικοινωνία, τους συγκρουόμενους στόχους, τις οργανωτικές αδυναμίες, τους περιορισμένους πόρους, τις ατομικές διαφορές ή το εξωτερικό περιβάλλον (Ρόκκος, 2008). Επίσης, προκύπτουν από την αντιπαράθεση των ενδιαφερόντων, την προσωπική φιλοδοξία, την αφοσίωση στην ομάδα και τις απαιτήσεις σε σπάνιους πόρους (Rahim, 1986).

Οι πιο συνηθισμένοι παράγοντες που συνδέονται με τη σύγκρουση είναι η διαφορά στις δεξιότητες και τις ικανότητες, οι διαμάχες της προσωπικότητας, οι αντιλήψεις, η διαφορετικότητα και τα προσωπικά προβλήματα (Auerbach & Dollan, 1999). Οι λόγοι που προκαλούν τις οργανωσιακές συγκρούσεις χωρίζονται σε δομικούς, οι οποίοι σχετίζονται με τον τρόπο που οργανώνεται η εργασία στον οργανισμό, και προσωπικούς, οι οποίοι σχετίζονται με διαφορές ανάμεσα στα μέλη του οργανισμού (Salleh & Adulpakdee, 2012).

Στην Αχιλλοπούλειο Σχολή Καΐρου, η κύρια αιτία συγκρούσεων ανάμεσα στα μέλη του εκπαιδευτικού προσωπικού ανήκει στους δομικούς λόγους και αφορά τους περιορισμένους πόρους. Το σχολείο έχει τρεις διαδραστικούς πίνακες, ενώ οι εκπαιδευτικοί που τους χρησιμοποιούν είναι οχτώ. Επίσης, το γραφείο των διδασκόντων διαθέτει μόνο έναν υπολογιστή, έναν εκτυπωτή κι ένα φωτοτυπικό μηχάνημα. Συνήθως, κατά τη διάρκεια του μαθήματος περισσότεροι από τρεις εκπαιδευτικούς θέλουν να χρησιμοποιήσουν διαδραστικό πίνακα. Τελικά, χρησιμοποιεί τους πίνακες όποιος προλάβει, ενώ οι υπόλοιποι δυσανασχετούν, αφού δεν διεξάγουν το μάθημά τους, όπως το είχαν σχεδιάσει.

Το ίδιο συμβαίνει και με τον εξοπλισμό της αίθουσας διδασκόντων: συνήθως όλοι θέλουν να βγάλουν φωτοτυπίες ή να κάνουν εκτυπώσεις κατά τη διάρκεια του διαλείμματος, αλλά οι περισσότεροι δεν τα καταφέρνουν, διότι κάποιος άλλος έχει σειρά. Έτσι, δημιουργούνται αντιπαραθέσεις ανάμεσα στους εκπαιδευτικούς, αφού λόγω του περιορισμένου εξοπλισμού προκαλούνται προβλήματα στην εκπλήρωση των στόχων τους.

1.3 Ικανότητες και δεξιότητες πρόληψης κι αντιμετώπισης των συγκρούσεων

Ο ικανός μάνατζερ θα πρέπει να ξέρει να διαχειρίζεται τις συγκρούσεις έτσι, ώστε να αποκομίζει τα θετικά στοιχεία τους και να τα αξιοποιεί δημιουργικά στον οργανισμό. Οι συγκρούσεις μπορούν να μετατραπούν σε σημαντικά θετικά μέρη της σχολικής ζωής (Everard & Morris, 1999). Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τη αποτελεσματική διαχείρισή τους, η οποία απαιτεί από το διευθυντή και το προσωπικό διάφορες ικανότητες και δεξιότητες που είναι χρήσιμες στην πρόληψη και την αντιμετώπισή των συγκρούσεων.

Σημαντική ικανότητα πρόληψης από τη μεριά του διευθυντή είναι η καλή επικοινωνία. Ο διευθυντής θα πρέπει να μπορεί να επικοινωνεί επαρκώς με τους συναδέλφους του, να γίνεται κατανοητός όταν μιλάει, να ευνοεί την ελεύθερη έκφραση, να είναι καλός και ενεργητικός ακροατής και να έχει την ικανότητα της ανατροφοδότησης, ώστε να υπάρχει αμφίδρομη επικοινωνία ανάμεσα σε αυτόν και τα υπόλοιπα μέλη (Πασιαρδής, 2004). Εκτός αυτού, σημαντικό ρόλο παίζει η συναισθηματική νοημοσύνη τόσο στο προσωπικό όσο και στο διευθυντή. Η συναισθηματική νοημοσύνη είναι η ικανότητα του ατόμου να κατανοεί τα συναισθήματά του και τα συναισθήματα των άλλων, και να μπορεί να συμβάλλει σημαντικά στην αποφυγή συγκρούσεων, αλλά και στην επίλυσή τους (Salovey & Mayer, 1990).

Τα μέλη λοιπόν του οργανισμού πρέπει να έχουν ενσυναίσθηση, να μπορούν δηλαδή να έρθουν στη θέση των άλλων και να σκεφτούν πώς αυτοί αισθάνονται. Επιπρόσθετα, η θετική συμπεριφορά του διευθυντή και οι καλές ανθρώπινες σχέσεις, δημιουργούν ευχάριστο σχολικό κλίμα και ικανοποίηση στο προσωπικό για την εργασία του και συμβάλλουν στην αποφυγή των συγκρούσεων (Χρίστου, 2010). Σημαντική είναι και η έμπνευση και καθοδήγηση από τη μεριά του διευθυντή σε κάθε μέλος του προσωπικού, ώστε να μεταδίδει σε όλους το όραμα του οργανισμού (Αντωνάκης, 2012).

Όσον αφορά την αντιμετώπιση των συγκρούσεων, ο διευθυντής θα πρέπει να ακούει χωριστά και προσεκτικά και τις δύο πλευρές, να τονίζει στους εκπαιδευτικούς πόσο σημαντικός είναι ο ένας στον άλλο και να ζητάει από τα εμπλεκόμενα μέλη να προτείνουν τα ίδια λύσεις (Ρόκκος, 2008). Επίσης, αφού προσπαθήσει να βρει την αιτία των συγκρούσεων, θα πρέπει να φέρνει τα συγκρουόμενα μέλη αντιμέτωπα για να συζητήσουν και να διατηρεί με αυτά την καλύτερη δυνατή επικοινωνία (Rubinetal., 1999).

Επιπρόσθετα, θα πρέπει τα μέλη να έχουν τη διάθεση να συνεργαστούν και να διαπραγματευτούν για να βρουν λύσεις, και να γίνεται προσπάθεια τόσο από την πλευρά τους όσο κι από την πλευρά του διευθυντή να συγκλίνουν οι διαφορετικές θέσεις προς κοινούς στόχους (Everard & Morris, 1999). Η εποικοδομητική και διαλλακτική διαπραγμάτευση και η προσπάθεια εύρεσης της καλύτερης δυνατής λύσης αποτελούν σημαντικές προϋποθέσεις, μέσω των οποίων η σύγκρουση μπορεί να έχει θετικά αποτελέσματα, όπως η μάθηση και η δημιουργική συνεργασία (De Dreu, 2008). Επιπλέον, ο διευθυντής θα πρέπει να είναι ουδέτερος κι αμερόληπτος, να προσπαθεί να ικανοποιήσει και τις δύο πλευρές και να αφήνει τα υπόλοιπα μέλη να εκφράζονται και να συμμετέχουν στη λήψη των αποφάσεων.

Οι συγκρούσεις είναι ένα ζωτικό κομμάτι της ζωής μας, που όταν το κατανοήσουμε γίνεται ευκαιρία για δημιουργική μάθηση, και η πρόκληση τους για τους ανθρώπους είναι η εφαρμογή αρχών συνεργασίας στις εργασιακές τους σχέσεις (Bodine et al., 2003). Για να μπορέσουν ωστόσο να αντιμετωπιστούν αποτελεσματικά οι συγκρούσεις, τα μέλη του οργανισμού θα πρέπει να διαθέτουν ορισμένες ικανότητες πρόληψης κι αντιμετώπισής τους.

2.Πολιτικές Τακτικές στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς

2.1 Πολιτικές Τακτικές

Για να επιτύχουν τους στόχους τους σε έναν οργανισμό, όλα τα μέλη μπορούν να υιοθετήσουν πολιτικές τακτικές, οποιαδήποτε κι αν είναι η θέση τους στο σύστημα, και αυτό είναι ένα φαινόμενο που δεν το συναντούμε καθόλου σπάνια μέσα στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς (Πασιαρδής, 2004). Ο λόγος που εφαρμόζουν οι εργαζόμενοι τις πολιτικές τακτικές, εκτός από το να πραγματοποιήσουν τους στόχους τους, είναι να συμμετέχουν στη διαδικασία της διαχείρισης της δύναμης και της εξουσίας στη μονάδα στην οποία ανήκουν (Hoy & Miskel, 2013).

Στις πολιτικές τακτικές ανήκουν η κολακεία και η φιλοφρόνηση, η θυματοποίηση, η δημιουργία συνασπισμών, η δικτύωση, η διοίκηση εντυπωσιασμού και η διαχείριση πληροφοριών (Πασιαρδής, 2004). Όσοι υιοθετούν την πρώτη τακτική δείχνουν υπερβάλλοντα ζήλο στην εργασία τους και προσφέρουν περισσότερη βοήθεια στο διευθυντή και τους συναδέλφους τους από όσο απαιτούν τα καθήκοντά τους, διότι περιμένουν κάποια ανταπόδοση για αυτού του είδους τις υπηρεσίες. Κατά τη θυματοποίηση τα άτομα ρίχνουν τις ευθύνες για τυχόν αποτυχίες σε άλλους (π.χ. σε συναδέλφους, στη διεύθυνση, στο σύστημα κ.λπ.) για τραβήξουν την προσοχή αλλού και όχι στις αδυναμίες τους.

Πολλοί εργαζόμενοι κατανοώντας ότι καταφέρνουν περισσότερα σε ομάδες και έχοντας την ανάγκη να ανήκουν κάπου, δημιουργούν με συναδέλφους τους διάφορους συνασπισμούς που μάχονται για την ικανοποίηση των αιτημάτων τους μέσα στους οργανισμούς. Άλλοι εκπαιδευτικοί χρησιμοποιούν την τακτική της δικτύωσης, μέσω της οποίας προσπαθούν να δημιουργήσουν σχέσεις με διάφορα πρόσωπα που έχουν εξουσία στον οργανισμό ή με διάφορα άτομα που έχουν σχέση με τα πρόσωπά αυτά. Πολλά διευθυντικά στελέχη ακολουθούν την τακτική του εντυπωσιασμού προσπαθώντας να προβάλλουν τον εαυτό τους (π.χ. μιλώντας για τα επιτεύγματά τους) για να κερδίσουν το σεβασμό των υπολοίπων. Τη διαχείριση πληροφοριών υιοθετούν όσοι εκπαιδευτικοί επιδεικνύουν τις γνώσεις τους για να χτίσουν μία καλή υπόληψη, δείχνοντας στους άλλους ότι είναι απαραίτητοι στον οργανισμό.

Το κάθε μέλος διαλέγει την τακτική που του ταιριάζει περισσότερο και μέσω αυτής επιδιώκει τους στόχους του. Οι πολιτικές τακτικές συνδέονται με συγκεκριμένα είδη ηγεσίας, όπως η μετασχηματιστική και η συναλλακτική ηγεσία.

2.2 Μετασχηματιστική και Συναλλακτική Ηγεσία

Είναι γεγονός ότι όσο πιο πολύπλοκη γίνεται η κοινωνία τόσο πιο πολύπλοκος γίνεται και ο ρόλος του ηγέτη, ο οποίος οφείλει να προσαρμόζεται στις νέες κοινωνικές και επαγγελματικές συνθήκες και να έχει διάφορες ικανότητες που αφορούν την ομαδική εργασία, την επίλυση προβλημάτων και την εισαγωγή αλλαγών (Fullan, 2001). Η σχολική ηγεσία αποτελεί το μοχλό για το μετασχηματισμό του εκπαιδευτικού οργανισμού και κατέχει κεντρική σημασία για τα σχολικά αποτελέσματα (Harris, 2005). Αυτός ο τύπος ηγεσίας ονομάζεται μετασχηματιστική ηγεσία. Στη μετασχηματιστική ηγεσία ο ηγέτης είναι στενά συνδεδεμένος με τα μέλη του οργανισμού και μεταξύ τους υπάρχει αλληλοϋποστήριξη με αποτέλεσμα να φτάνουν έτσι σε υψηλά επίπεδα δραστηριοποίησης και ηθικής (Burns, 1978). Η μετασχηματιστική ηγεσία διαδέχτηκε την καθοδηγητική στις αρχές του ’90 στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς, διότι ζωντανεύει ένα πιο κατάλληλο και ενεργό πεδίο πρακτικής (Leithwood, 1992). Υπό το πρίσμα δηλαδή της μετασχηματιστικής ηγεσίας, τα μέλη του οργανισμού αλληλεξαρτώνται και συνεργάζονται με σκοπό να αναδιοργανώσουν τον οργανισμό και την κουλτούρα του.

Το κυριότερο χαρακτηριστικό της μετασχηματιστικής θεωρίας είναι η παρακίνηση που προσφέρουν οι ηγέτες στους συνεργάτες του (Burns, 1978). Διαφορετική είναι όμως η συναλλακτική θεωρία που στερείται πλήρως αυτού του χαρακτηριστικού και θα μπορούσαμε να πούμε ότι βρίσκεται στο άλλο άκρο. Ο συναλλακτικός ηγέτης συμβάλλει στη διατήρηση των δομών του συστήματος και της κουλτούρας μέσα στον οργανισμό (Waldman et al., 2001). Δηλαδή, δεν προσπαθεί να αλλάξει το σύστημα, αλλά λειτουργεί στα πλαίσια του ήδη υπάρχοντος συστήματος και της ήδη υπάρχουσας κουλτούρας. Ο συναλλακτικός ηγέτης επηρεάζει τα μέλη του οργανισμού θέτοντας στόχους, καθορίζοντας τα αναμενόμενα αποτελέσματα, παρέχοντας ανατροφοδότηση και επιβραβεύοντας τα μέλη του οργανισμού για την επίτευξη ικανοποιητικών αποτελεσμάτων (House & Aditya, 1997).

2.3 Πολιτικές Τακτικές στην Αχιλλοπούλειο Σχολή Καΐρου

Ο ηγέτης της Αχιλλοπουλείου Σχολής επιδιώκει την ένωση και τη συνεργασία μεταξύ των εκπαιδευτικών του σχολείου με κατεύθυνση το κοινό σχολικό όραμα. Όλοι μαζί οι εκπαιδευτικοί συνεταιρίζονται και εκφράζουν τις απόψεις και τις ιδέες τους για τα σχολικά θέματα. Ο διευθυντής δηλαδή επιτυγχάνει την ενότητα και αλληλοϋποστήριξη μεταξύ των μελών του οργανισμού με τη δημιουργία και την ενδυνάμωση του συνασπισμού των εκπαιδευτικών του σχολείου. Διοργανώνονται τακτικά συνεδριάσεις μεταξύ του εκπαιδευτικού προσωπικού και του διευθυντή, στις οποίες οι εκπαιδευτικοί ανταλλάσσουν απόψεις και προβληματισμούς για τον τρόπο εργασίας τους και προσπαθούν να βρουν λύσεις στα καθημερινά προβλήματα που αντιμετωπίζουν.

Οι εκπαιδευτικοί είναι ενωμένοι, συνεργάζονται και συμμετέχουν όλοι στη λήψη των αποφάσεων, αφού ο ηγέτης του σχολείου πάντα συμβουλεύεται τη γνώμη τους. Ο διευθυντής στηρίζει τους συνεργάτες του όταν το χρειάζονται και όλοι μαζί αγωνίζονται για να αντιμετωπίσουν κοινά προβλήματα του σχολείου με την εισαγωγή αλλαγών και καινοτομιών. Σημαντικά χαρακτηριστικά της μετασχηματιστικής ηγεσίας είναι η συμμετοχική λήψη αποφάσεων, η δημιουργία κοινού οράματος, οι θετικές διαπροσωπικές σχέσεις, η επικοινωνία και η συζήτηση μεταξύ των μελών του οργανισμού (Telford, 1996). Στην καλλιέργεια ενός τέτοιου κλίματος συμβάλλει σημαντικά η δημιουργία συνασπισμών μέσα στη σχολική μονάδα που ενισχύει την θέση κάθε εκπαιδευτικού και δίνει την αίσθηση του ανήκειν ώστε να υπάρχει μεγαλύτερη προσήλωση στο κοινό όραμα του οργανισμού. Οι μετασχηματιστικοί ηγέτες προπορεύονται και είναι πιστοί στην αλλαγή του εαυτού τους και του οργανισμού (Κατσαρός, 2008).

Από την άλλη πλευρά, ο διευθυντής του σχολείου έχει ακολουθήσει και διάφορες πολιτικές τακτικές που σχετίζονται περισσότερο με τη συναλλακτική ηγεσία. Μία από αυτές είναι η τακτική της φιλοφρόνησης και της κολακείας. Σύμφωνα με τη θεωρία της συναλλακτικής ηγεσίας, οι διαδικασίες σε έναν οργανισμό καθορίζονται από ένα σύνολο συναλλαγών και ο ηγέτης αναθέτει καθήκοντα στους «ακολούθους» του, οι οποίοι τα εκπληρώνουν για να ανταμειφθούν (Harris, 2005). Αν οι υπάλληλοι του ηγέτη είναι πιστοί σε αυτόν και διεκπεραιώνουν τα καθήκοντά τους ικανοποιητικά, τότε ο ηγέτης τους δείχνει εμπιστοσύνη για να τους παρακινεί να εργάζονται περισσότερο. Ακολουθώντας την πολιτική τακτική της φιλοφρόνησης ο διευθυντής ανταμείβει κι επιβραβεύει τα μέλη του οργανισμού που δείχνουν υπερβάλλοντα ζήλο. Την ίδια τακτική ακολουθεί κι ο ίδιος προσπαθώντας να δείξει σε ανώτερα στελέχη (π.χ. Συντονιστής Εκπαίδευσης) ότι εργάζεται με αφοσίωση για να κερδίσει την εκτίμησή τους.

Τέλος, οι πολιτικές τακτικές είναι ένα αποτελεσματικό μέσο των μελών για την επίτευξη των στόχων τους στον οργανισμό. Οι τακτικές που θα ακολουθήσουν τα μέλη μπορεί να σχετίζονται με τη συναλλακτική ηγεσία, που στόχο έχει τη διατήρηση της οργανωσιακής κουλτούρας και του συστήματος, ή με τη μετασχηματιστική ηγεσία, που σκοπεύει στην αλλαγή του οργανισμού.

3. Πρόγραμμα εκπαιδευτικής αλλαγής της Αχιλλοπουλείου Σχολής Καΐρου

Μέχρι το 2010 η Αχιλλοπούλειος Σχολή Καΐρου ακολουθούσε τα Αναλυτικά Προγράμματα του Ελληνικού και του Αιγυπτιακού Υπουργείου Παιδείας, χωρίς καμία ιδιαίτερη προσαρμογή στις ανάγκες των μαθητών της. Οι μαθητές, οι οποίοι ζουν σε αραβόφωνο περιβάλλον, εισέρχονταν στο σχολείο χωρίς να ξέρουν την ελληνική γλώσσα, γεγονός που τους δυσκόλευε αρκετά. Οι γονείς επικοινωνούσαν σπάνια με τους εκπαιδευτικούς για να ενημερωθούν για την πρόοδο των παιδιών. Οι εγγραφές στο σχολείο μειώθηκαν δραματικά.

Αφού εξέτασε το υπάρχον πρόβλημα, ο διευθυντής αναγνώρισε την ανάγκη για την εισαγωγή ενός προγράμματος αλλαγής. Το πρώτο στάδιο που ακολούθησε μετά τη διάγνωση του προβλήματος και της ανάγκης για αλλαγή ήταν η προδιαγραφή του μέλλοντος. Σε περίπτωση που δε γινόταν κάποια αλλαγή προβλεπόταν το κλείσιμο του σχολείου. Ο διευθυντής συγκάλεσε συνεδρίαση των εκπαιδευτικών και τους παρουσίασε το πρόβλημα, τις προβλέψεις του για το μέλλον του σχολείου και μοιράστηκε μαζί τους τους προβληματισμούς του. Τους παρουσίασε το σχέδιο αλλαγής της σχολικής μονάδας λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη τις απόψεις, τα συναισθήματα και τα βιώματα όλων τους και ζητώντας τη συμμετοχή τους στη λήψη των αποφάσεων.

Οι στόχοι του σχεδίου ήταν να αυξηθεί το γνωστικό επίπεδο και οι επιδόσεις των μαθητών του σχολείου, ώστε μετά το σχολείο να είναι επαρκώς καταρτισμένοι για να αντεπεξέλθουν στις απαιτήσεις της κοινωνίας. Ένας ακόμα στόχος ήταν η αύξηση των εγγραφών νέων μαθητών στο σχολείο, ώστε αυτό να συνεχίσει να λειτουργεί. Συγκεκριμένα το πρόγραμμα πρότεινε:

-Έναρξη ενισχυτικής διδασκαλίας και παράλληλης στήριξης.

-Τροποποίηση του Αναλυτικού Προγράμματος του σχολείου με βάση τις ανάγκες των μαθητών. Οι ώρες των δευτερευόντων μαθημάτων και των Αραβικών θα μειώνονταν, ενώ θα αυξάνονταν οι ώρες της Γλώσσας.

-Εισαγωγή της διδασκαλίας Αγγλικών και Πληροφορικής από τη ΄Β Δημοτικού, ώστε οι μαθητές να έχουν περισσότερα εφόδια από το σχολείο και να ενταχθούν πιο επιτυχημένα στο κοινωνικό σύνολο μετά την έξοδό τους από το σχολείο.

-Καθιέρωση τακτικών επισκέψεων των γονέων στο σχολείο και εισαγωγή της χρήσης τετραδίου επικοινωνίας για την ενημέρωση και την καθοδήγηση τους από τους εκπαιδευτικούς πάνω στην επίδοση των μαθητών.

-Βελτίωση της ποιότητας διδασκαλίας και χρήση εποπτικού υλικού κατά τη διάρκεια των μαθημάτων.

-Μεγαλύτερη συνεργασία μεταξύ των εκπαιδευτικών και σχηματισμός ομάδων κοινής ευθύνης για την πρόοδο κάθε τάξης (την οποία θα αξιολογούσαν ανελλιπώς). Οι υπεύθυνοι των ομάδων θα ενημέρωναν στο τέλος κάθε μήνα το διευθυντή για την εξέλιξη της τάξης της ομάδας τους. Οι εκπαιδευτικοί θα έμπαιναν κατά τη διάρκεια των κενών τους στα μαθήματα των μελών της ομάδας τους για να παίρνουν ιδέες και να τους δίνουν συμβουλές σχετικά με τον τρόπο διδασκαλίας τους, δημιουργώντας έτσι ένα κλίμα αλληλοενίσχυσης.

Στη συνέχεια προσδιορίστηκαν τα κενά ανάμεσα στο παρόν και το μέλλον, δηλαδή τα προβλήματα που θα έπρεπε να λυθούν για να επέλθει η αλλαγή. Ένα πολύ σημαντικό σημείο είναι η έλλειψη εκπαιδευτικού προσωπικού, το οποίο θα αναλάμβανε την ενισχυτική διδασκαλία και τη διδασκαλία των Αγγλικών και της Πληροφορικής. Ενίσχυση χρειαζόταν και η υλικοτεχνική υποδομή του σχολείου, διότι έπρεπε να αγοραστούν ηλεκτρονικοί υπολογιστές και διδακτικά εργαλεία, όπως διαδραστικοί πίνακες.

Αφού εξασφάλισε τη συγκατάθεση των συναδέλφων του, ο διευθυντής ενημέρωσε το Υπουργείο Παιδείας και την Ελληνική Κοινότητα Καΐρου για το πρόγραμμα αλλαγής που είχε αποφασίσει από κοινού με τους συναδέλφους του και τους ζήτησε οικονομική ενίσχυση για την διεκπεραίωσή του. Η Ελληνική Κοινότητα συνεισέφερε στο σχέδιο αλλαγής με την πρόσληψη τριών εκπαιδευτικών. Το Υπουργείο Παιδείας δέχτηκε την αλλαγή, έστειλε με απόσπαση έναν καθηγητή Αγγλικών στο σχολείο και ενέκρινε χρηματοδότηση στην Αχιλλοπουλείο Σχολή για την αγορά ηλεκτρονικών υπολογιστών. Έπειτα, ζητήθηκε οικονομική βοήθεια από το Σύλλογο Γονέων και Κηδεμόνων, ο οποίος αγόρασε έναν διαδραστικό πίνακα. Επιπλέον, ο διευθυντής ήρθε σε επαφή με έναν μη-κερδοσκοπικό οργανισμό, ο οποίος δώρισε στο σχολείο δύο διαδραστικούς πίνακες και βιβλία για τους μαθητές.

Μετά την εξασφάλιση των πόρων ενημερώθηκαν μέσω συνεδρίασης οι γονείς των μαθητών για τους νέους τρόπους λειτουργίας του σχολείου. Οι εκπαιδευτικοί συγκρότησαν ομάδες επίβλεψης προόδου, το πρόγραμμα του σχολείου άλλαξε και η ενισχυτική άρχισε να λειτουργεί. Οι εκπαιδευτικοί άρχισαν να συνεργάζονται περισσότερο και να αξιολογούν τακτικά τις μαθητικές επιδόσεις. Μετά από δύο χρόνια οι επιδόσεις των μαθητών και οι εγγραφές στο σχολείο αυξήθηκαν σημαντικά.

Το πρόγραμμα αλλαγής που εφαρμόστηκε στην Αχιλλοπούλειο Σχολή είχε αρκετά δυνατά σημεία. Ένα σημαντικό πλεονέκτημα είναι η βελτίωση της ποιότητας της διοίκησης. Οι αποφάσεις παίρνονται πλέον στο σχολείο πάντοτε συμμετοχικά, με τη συγκατάθεση του εκπαιδευτικού προσωπικού. Επιπλέον, το πρόγραμμα αλλαγής είχε συγκεκριμένους στόχους και κατευθυνόταν από την αρχή προς αυτούς. Ένα ακόμη δυνατό στοιχείο είναι η συνεργασία και οι στενοί δεσμοί που δημιουργήθηκαν ανάμεσα στα μέλη του προσωπικού. Ένας επιτυχημένος ηγέτης ευνοεί τη δημιουργία καινοτόμων ομάδων και την έκφραση καινοτόμων ιδεών από τους συναδέλφους του (Heller, 1989). Σημαντικό είναι και το γεγονός ότι ο ρόλος των γονέων έγινε αρκετά ενεργός και προωθήθηκε η στενή συνεργασία τους με τους εκπαιδευτικούς, με αποτέλεσμα να ευνοηθούν οι μαθητικές επιδόσεις.

Ένα αδύναμο σημείο της αλλαγής ήταν η εξάντληση κάθε διαθέσιμου πόρου του σχολείου για να επιτευχθεί η αλλαγή. Το πρόγραμμα ήταν αρκετά πολυέξοδο και απαιτούσε χρήματα που θα μπορούσαν να ξοδευθούν για άλλους σκοπούς (π.χ. εκπαιδευτικές εκδρομές, αγορά σχολικών στολών). Η αλλαγή πρέπει να γίνεται με τη μικρότερη δυνατή χρήση των διαθέσιμων οικονομικών πόρων (Everard & Morris, 1999). Επίσης, το σχέδιο επιχειρήθηκε πολύ γρήγορα. Η αλλαγή είναι σύνθετη διαδικασία που χρειάζεται πολύ χρόνο και πρέπει να γίνεται σταδιακά(Everard & Morris, 1999). Η ψυχολογία των ανθρώπων βασίζεται σε πολλά χαρακτηριστικά που πρέπει να μένουν σταθερά (Toffler, 1970). Αν αλλάξουν με απότομους ρυθμούς οι καθημερινοί ρυθμοί των ανθρώπων, διαταράσσεται η ψυχική τους ισορροπία.

Ένας επιπρόσθετος χειρισμός που θα μπορούσε να υιοθετηθεί από το διευθυντή είναι η ψυχολογική και επαγγελματική ενίσχυση του εκπαιδευτικού προσωπικού. Αυτό θα μπορούσε να γίνει με τη συχνή παρουσία του διευθυντή ανάμεσα στους εκπαιδευτικούς, με την εμψύχωσή τους, με διάφορες επιβραβεύσεις για την αφοσίωση και την προσπάθειά τους, με τη διοργάνωση διάφορων επιμορφώσεων στο σχολείο (ή προγράμματα εξ’ αποστάσεως) και με τη χορήγηση εκπαιδευτικών βιβλίων, ώστε να υιοθετηθούν από το προσωπικό πιο σύγχρονες μέθοδοι διδασκαλίας και μέθοδοι διαφοροποιημένης διδασκαλίας. Ο διευθυντής πρέπει να δείχνει υποστήριξη προς τα μέλη που εφαρμόζουν νέες ιδέες και θέλουν την αλλαγή και να τους δείχνει ότι είναι πάντα στο πλευρό τους για οτιδήποτε τον χρειάζονται(Jenkins, 1991). Πρέπει να αφιερώνει χρόνο στους συνεργάτες του όταν τον χρειάζονται και να ακούει προσεκτικά τα προβλήματά τους για να μπορέσει να τους βοηθήσει.

4. Συμπεράσματα

Συνοψίζοντας, οι συγκρούσεις στους οργανισμούς είναι αναπόφευκτες και οφείλονται σε διάφορες αιτίες. Ο ηγέτης όμως και το προσωπικό του οργανισμού μπορούν να διαχειριστούν αποτελεσματικά τις συγκρούσεις, αν διαθέτουν συγκεκριμένες δεξιότητες, και να αποκομίσουν από αυτές θετικά στοιχεία. Για να πετύχουν διάφορους στόχους τα μέλη μιας σχολικής μονάδας μπορούν να χρησιμοποιήσουν μία ποικιλία από πολιτικές τακτικές. Η τακτική της κολακείας συνδέεται περισσότερο με τη συναλλακτική διοίκηση, η οποία εξυπηρετεί στη διατήρηση των δομών του συστήματος, και η τακτική της δημιουργίας συνασπισμών συνδέεται με τη μετασχηματιστική ηγεσία, η οποία αποσκοπεί στην βελτίωση του συστήματος μέσω της αλλαγής και διαπνέεται από ομαδικότητα. Τέλος, πολλές φορές χρειάζεται να γίνει κάποια αλλαγή στον οργανισμό, αλλά αυτό είναι μία πολύπλοκη διαδικασία που πρέπει να γίνει με προσοχή και σταθερά βήματα, αφού έχουν πρώτα υπολογιστεί όλοι οι παράγοντες που αλληλεπιδρούν με την αλλαγή αυτή.

Βιβλιογραφία:

Αντωνάκης, Ι. (2012). Οργανωσιακές Συγκρούσεις. Ηράκλειο: Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Κρήτης.

Auerbach, A.,J.,& Dolan, S.,L. (1997). Fundamentals of Organizationa lBehaviour: The Canadian context. Canada: ITPNelson.

Bodine, R., Crawford, D., & Schrumpf, F. (2003). Creating the Peaceable School: A ComprehensiveProgram for Teaching Conflict Resolution. Washington, DC: Office of Juvenile Justice and Delinquency Prevention and Office of Elementary and Secondary Education.

Burns, J., M. (1978).Leadership. New York: Harper & Row.

Chung, K., H., & Megginson, L., C. (1981). Organizational behavior: Developing managerial skills.New York: Harper& Row Publishers.

De Dreu, Carsten, K., W. (2008).Conflict at work: Basic principles and appliedissues(pp.482-483). Washington, DC, US: American Psychological Association.

DuBrin, A. J. (2005). Fundamentals of Organizational Behavior. (3rd edn.). Canada: South-Western.

Everard, K., &Morris, G. (1999). Αποτελεσματική Εκπαιδευτική Διοίκηση, (Δ. Κίκιζας,μετάφρ.), Εκδόσεις Ελληνικό Ανοιχτό Πανεπιστήμιο: Πάτρα.

Fullan, M. (2001). Leading in a culture of change. San Francisco: Jossey-Bass.

Harris, A. (2005). Leading from the chalk-face: An overview of School Leadership. Leadership, 1(1), 73-87.

Heller, R. (1989). The Decision Makers. London: Hodder and Stoughton.

House, R., J.,& Aditya, R., N. (1997). The social scientific study of leadership: Quo Vadis? Journal of Management, (23)3: 409-473.

Hoy, W., & Miskel, C. (2013). Educational Administration: theory, research and practice. (9^th Edition). New York: McGraw-Hill, Inc.

Ιορδανίδης, Γ. (2006). Διεύθυνση σχολείου και διαχείριση αλλαγής. Στο: Γ. Μπαγάκης (Επιμ.),Εκπαιδευτικές αλλαγές και η παρέμβαση του εκπαιδευτικού και του σχολείου(σσ. 90-97).Αθήνα : Μεταίχμιο.

Jenkins, O., H. (1991).GettingItRight.Oxford: Blackwell.

Κατσαρός,I.(2008). Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης. Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων, Παιδαγωγικό Ινστιτούτο: Αθήνα.

Kezar, A.(2008). Understanding leadership strategies for addressing the politics of diversity.Journal of Higher Education, 79 (4), 408.

Leithwood, K., A. (1992). Transforming Leadership: The MovetowardTransformational Leadership. EducationalLeadership, 1(1), 8 -12.

Montana, P., & Charnov, B. (2002).Μάνατζμεντ: Τρίτη αμερικανική έκδοση (Γ. Κατσαντώνης, μετάφρ.).Εκδόσεις Κλειδάριθμος: Αθήνα.

Πασιαρδής, Π. (2004).Εκπαιδευτική Ηγεσία: από την περίοδο της ευμενούς αδιαφορίας στη σύγχρονη εποχή. Εκδόσεις Μεταίχμιο: Αθήνα.

Ρόκκος, Ε.(Σεπτέμβριος 2008). Ο επικοινωνιακός Ρόλος του Διευθυντή και η Διαχείριση Συγκρούσεων στο Σχολείο. Σεμινάριο Διευθυντών Σχολείων Β’θμιας Εκπαίδευσης: Μυτιλήνης.

Perillo, S. (2007).Tension as an enabling characteristic of innovating in schools. International Journal of Educational Management, 21(7),621-633.

Rahim, A. (1986).Management conflict in organizations. New York: Praeger.

Rubin, T., M., Z., Pruitt, &., G., & Hee, Kim, S. (1999). Η διευθέτηση της Κοινωνικής Σύγκρουσης: Κλιμάκωση-Αδιέξοδο-Επίλυση. (Α. Φιλιππάτος, μετάφρ.). Αθήνα: Καστανιώτης. (Πρωτότυπη Έκδοση 1986).

Σαΐτης, X., (2011). Εκπαιδευτική Πολιτική & Διοίκηση. Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Ανώτατη Σχολή Παιδαγωγικής και Τεχνολογικής Εκπαίδευσης: Αθήνα.

Salleh, M., J., & Adulpakdee, A. (2012). Causes of Conflict and Effective Methods to Conflict Management at Islamic Secondary Schools in Yala, Thailand. International Interdisciplinary Journal of Education, 1(1), 15-22.

Salovey, P. & Mayer, J., D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and

Personality, 9 (3), 185-211.

Telford, H. (1996).Transforming Schools through Collaborative Leadership. London: Falmer Press.

Thomas, K., W.,&Schmidt, W.,H. (1976). A survey of managerial interests with respect to conflict. Academy of Management Journal, 19(2), 315-318.

Toffler, A. (1970) Future Shock. London: Pan.

Χρίστου Ε. (2010). Ηγεσία και Διεύθυνση στην εκπαίδευση σε σχολικές μονάδες της Κύπρου. Χαροκόπειο Πανεπιστήμιο: Αθήνα.

Waldman, D., Ramirez, G., House, R., & Puranam, P. (2001).Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertain. Academy of Management Journal, (44) 134-143.

© Copyright-VIPAPHARM. All rights reserved